萊紳通靈沈東軍│提升領導力的四項修煉

作者:沈東軍,領教工坊組員企業家、萊紳通靈董事長兼CEO、南京大學商學院博士后、澳門科技大學工商管理博士、香港科技大學EMBA、比利時國王勛章獲得者。

萊紳通靈的供應鏈部門,過去幾年部門一直比較混亂,換了幾個總監都沒有改觀。今年上半年,我讓入職才1年半就把后勤部帶好的李健來兼管供應鏈部門。不到兩個月,供應鏈部門就出現很大改觀,客戶滿意度、核心KPI持續提升。

在李健接管后勤部之前,這也是老大難部門。他到任以后,部門很快改觀,不到一年時間,后勤部居然成了公司最優秀的部門之一。

這位連續扭轉兩個部門的領導者在入職公司時還有個小插曲。李健面試時,因為性格內向,并且著裝談吐不夠“王室品位”,差點沒被我錄用。試用期在幾次會議上我觀察他,因為沒有什么“精彩表現”,險些不被轉正。

就這樣一位不善于表現的部門負責人,很快把在公司KPI和滿意度一直墊底的部門帶領至優秀部門行列。

類似情況在公司其它部門也時有發生,公司的直營標桿戰區、加盟標桿戰區、教練部,都是選了一個適合的領導,整個部門就煥發出極大的活力。

公司教練部負責人鈕婧仙,她的性格外向,一路從公司最基層客戶顧問做到店經理,再從店經理做到區域總監,現在是公司教練部負責人。過去這個崗位招聘過一些大企業,甚至不乏世界五百強的培訓管理人員,但是都很難領導好這個部門。

類似情況在公司多個管理人員身上發生,這觸發我去思考,一名管理人員的領導力到底是由什么構成的?也讓我去觀察更多成功管理者,研究他們都是如何修煉出成功領導力的。

01卓越領導力需要結構化的行為

回想我學過的領導力課程或者書籍,一些領導力大師把領導力當成一門藝術。比如美國教授庫澤斯(Jim Kouzes)和波士納(Barry posner)研究領導力50年,在他們的專著《領導力》一書中,對領導力的定義如下 :“領導力是通過動員組織下屬為了一個共同愿景努力奮斗的一項藝術”。

美國著名管理專家埃德加·沙因(Edgar H.Schein)、彼得·沙因(Peter A.Schein)提出“謙遜領導力”,他們認為謙遜領導力是所有領導力模式取得成功必須具備的一種過程,一種底色。

《第五級領導者》的作者斯坦福大學教授科林斯(Jim Collins)在《從優秀到卓越》著作的研究中發現,百年老店的第五級領導者身上具有兩大特質,第一是低調謙遜;第二是內心堅強。

對領導力素質和行為有其它各種見解的還有很多,如領導者需要有激情,也有提出相反觀點的,還有領導力專家說,領導力需要有人格魅力,領導者需要會提問等等。

這些認為領導是藝術或者認為領導需要謙遜的,或者需要其它什么條件,他們都沒有錯。但是現實中有很多卓越的領導者未必十分謙遜,成功的領導人中既有內向的,也有外向的。

北大教授楊壯總結了西方領導力的核心要素,包括:使命、價值觀、夢想、洞察、前瞻、愿景、大愛、榮譽、責任、熱情、溝通、激勵、承諾、變革、創新、業績、團隊、授權、發展、誠實、正直、自由的意志、專業主義、勇氣、尊重、謙遜、堅毅、身體力行等等。

看了很多領導力的書籍,大部分是介紹一些具體的領導方法,比如如何談話,如何激勵員工,如何提升自己影響力等,這些雖然有利于領導力的提升,不過我認為他們都是戰術性的,而不是戰略性的。就如一個房子好不好,它的瓦和磚頭確實很重要,但是房屋的結構應該更重要。房屋的結構決定了房屋的基本框架,如果結構出了問題,后面的所有裝飾都沒有用。

提升領導力需要有它的結構性行為。

作為一名企業管理者,我在思考有沒有一種簡單步驟,可以“傻瓜化”的培養管理者的領導力?

通過長期觀察研究和自己從事領導工作的體驗,我總結出領導力提升的四個關鍵步驟。

第一、領導自己;

第二、使命探尋;

第三、成為導師;

第四、及時反饋。

02第一項修煉:領導自己

領導,首先是領導好自己。

幾乎所有人都當然的認為,領導嘛一定是領導別人。其實領導者第一個領導的對象就是自己。

領導和管理最大的區別是,管理是通過管理工具去控制或者驅動別人做事。領導是通過自身的影響力去影響別人,甚至是去感召別人。

管理,大部分時候別人是被動工作。領導,別人往往愿意主動工作。

領導自己的最低目標是,要求別人做到的事首先自己要做到。

要想別人主動工作,領導者即使做不到有人格魅力,但是讓下屬做到的事,至少自己要做到。這里說的讓下屬做到的事自己要做到,不是說自己和下屬做一樣的事,而是指在做事精神和理念上。比如要求下屬誠信,自己首先要誠信,要求下屬工作全力以赴,自己平時做事也必須是全力以赴。

領導自己的表現就是率先垂范。

率先垂范要求領導躬身入局。下屬在遇到困難的時候,最需要的是上級的肩并肩作戰,不能做到躬身入局的上級,最多是個管理者,而很難成為員工心目中的領導者。

公司高管還需要有感召力,任正非在給員工的信中曾經說,“戰爭打到一塌糊涂的時候,高級將領的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己發出微光,帶著你的隊伍前進;就像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒,照亮后人前進的道路一樣,越是在困難的時候,我們的高級干部就越要發出生命的微光,發揮主觀能動性,鼓舞起隊伍必勝信心,引領隊伍走向勝利?!?/p>

很多領導者花了大量精力去領導別人,可是最需要被領導的那個人,卻被他遺漏了。

一個自己都領導不好的領導,是不可能成為優秀的領導者的。

03第二項修煉:使命探尋

德魯克有著名的三問:“你的事業是什么?你的事業將是什么?你的事業究竟應該是什么?”這三個問題,是所有成功的企業和領導者都必須回答的。我認為這是成功的領導者需要和下屬去探尋的三個問題。

德魯克對領導力的定義十分精辟:“領導力就是提升一個人的視野,使之高瞻遠矚;提升一個人的業績,使之出類拔萃;提升一個人的品性,使之超凡脫俗”。這個定義從三個方面描述了一個領導者應該具備的核心素質:愿景和使命;專業績效;品格素質。

一名合格的領導者首先要把組織的使命和愿景介紹給下屬,讓下屬非常明了組織的使命和愿景是什么。在萊紳通靈,公司要求所有管理人員都要知道公司的使命和愿景,并且要向員工解釋和介紹。

一名有影響力的領導者,還會向自己的團隊介紹自己的愿景和使命。下屬知道自己的愿景和使命,可以增強下屬對自己的了解和信任。當別人知道你工作的目的和意義,和長期目標,他們更信任和愿意追隨這樣的領導。

領導者還要啟發和幫助下屬制定他們的使命和愿景。使命不僅僅是利他工程,使命的本質是自身的能量管理,整合自己的資源聚焦在一個對社會對別人有價值的事情上持續創造價值。當工作成為員工使命的一部分時,工作將變得有意義,他們的投入將變得更主動。

使命是企業戰略的起點。使命是職場人員成功的起點,能幫助員工找到自己的使命,推動員工實現自己的使命,這個領導就是員工生命中的貴人。

當領導者能將組織使命、自身使命和下屬使命的共同點找到的時候,員工和組織的能量會產生“核聚變”的效應。

04第三項修煉:成為導師

領導者是下屬當然的教練,甚至是導師,可是教練和導師的區別是什么?

教練是教授專業知識,既具體的工作和業務知識。導師除了教授具體業務之外還傳遞價值觀和方法論。教練是基于當下的工作任務開展培訓工作,導師是基于員工未來的成長而輔導。

隨著社會的進步和科技的發展,具體的業務知識不斷被淘汰,而知識背后的理念和方法論不會被淘汰。比如一位過去在報社工作的員工,他的知識如果僅僅停留在報紙這個載體上,隨著傳統媒體的消失,他的技能就沒有用了。如果他學會的是傳播理論,報紙雖然沒有了,他的知識可以用在新媒體上。

在萊紳通靈有影響力的領導者都兼任下屬的導師的職責。公司教練部鈕靖仙,雖然不是商學院畢業,甚至沒有學過培訓,但是她在領導部門時,非常注重員工方法論的培訓,在她的領導下,員工迅速成長,整個部門在公司的滿意度調查中時常名列前茅。反求諸己、復盤、小步迭代這些理念和工具在他們部門成為大家的共識。

成為導師還要培養下屬習慣的養成。

大部分的管理者都是“目標導向”的人,給員工制定KPI,通過KPI去驅動員工“自我管理”,KPI固然是重要的,但是如果員工優良的工作習慣沒有培養出來,績效是通過打雞血似的激勵達成的,KPI一旦達成,激情容易松懈,不利于公司長期發展。而員工如果養成了良好的工作習慣,他們能在引領績效這個“果”達成的“因”上下功夫,業績的保障會是持續的。

管理者抓績效目標是一次性投資,一次性收獲。培養員工習慣養成,是長期投資,也是長期收獲。不僅可以收獲長期穩定的績效,還可以收獲人才,成就員工,成就組織,成就自己。

要成為導師,自己必須是個熱愛學習的人,好領導一定是個終身學習者。

05第四項修煉:及時反饋

供應鏈負責人李健,他入職供應鏈后,首先把對部門內主管的客戶360度調查由季度改為月度,并且進行2/7/1排序。他和員工說明2/7/1不是為了淘汰末位,而是讓每名主管及時知道自己在顧客心目中的位置。無獨有偶,教練部鈕婧仙也是運用2/7/1排序的高手,她剛接手教練部時,員工向她匯報工作總是不動頭腦,提交的工作方案質量不高,需要她反復修改。她就制定一個規則,把下屬提交的方案按質量進行2/7/1進行排序。從此下屬提交的方案質量越來越高。

2/7/1是一種極端化,結構化的反饋機制,并不適合每個組織每個管理者。但是它確實可以起到意想不到的效果,因為這種排序包含著對2的鼓勵和1的“懲罰”。

領導者要根據員工的情況及時做出反饋,而不是等到年終評估的時候告訴員工績效結果,你哪里沒做好,你哪里需要改進。及時反饋就是要求領導者隨時觀察員工的表現,針對員工表現出來的情況給出反饋。這就有點像我們上學時的各種小測驗,老師根據每個學生測驗后的結果分析哪些知識點學生沒有掌握,不同學生掌握的情況是怎樣的,并根據這個結果給出學生反饋,比如哪些知識點需要再強調。老師不可能一學期都上完了,然后沒有任何的測試,等到期末考試之后再來反饋,這時候就已經太遲了。

如果等到年終再來給員工進行反饋,員工這時候其實很難接受任何有建設性的反饋意見,也難以采取任何能改善現狀的活動。因為在季度和年終這個時刻,員工都知道這些評估的分數關系到他們的薪酬福利及晉升前途,在他們眼里,這個時刻就是一個裁決的時刻。

所以在平時及時地給出反饋至關重要,這樣不僅會讓他們覺得領導重視自己,是在幫助員工成長,同時也會讓員工發現自己的價值,從而獲得更多的滿足感和成就感。

那些不能給下屬做及時反饋的領導,主要有三個原因:第一,他們并沒有真正關注下屬的工作,也就是沒有入下屬的局,所以無法反饋。第二,因為不懂下屬的業務,所以沒法給出反饋。第三不愿意“得罪”下屬。對下屬提出負面反饋是需要勇氣的,如果領導者沒有幫助員工成長的初心,即使發現下屬有問題,一般會選擇得過且過,最后用績效考核來代替反饋。

員工因為得不到及時的反饋,就會覺得自己沒有問題,當季度或年度考核時,發現自己的績效被上司評為不合格,往往非常憤怒,他們期盼的驚喜變成了驚嚇,他們甚至會覺得上級是在整他。

每個領導者必須牢記,績效考核的目標是幫助員工達成目標,而不是簡單考核工具。

員工績效沒有達成,公司已經造成損失,員工也已經造成損失,領導者自己也已經造成損失。反饋不僅可能避免損失的產生,我們還可以收獲員工的信任,提升領導者在下屬心目中的威望。

反饋還包括及時的激勵和獎勵。2/7/1排序的好處之一是它不僅必然選出“不好”,同時也必然選出“好”。

很多領導者吝嗇對做的優秀的員工進行表揚和獎勵,或者只重視物質獎勵,缺乏精神獎勵。

其實物質獎勵和精神獎勵是同等重要的。我就經常聽到員工對我說,十多年前,公司給他們頒發的獎狀他至今還保留著。

我自己能記得的小學時為數不多的一些記憶,大部分是老師對我的夸獎。

可惜我們大部分領導者都缺乏運用好這個威力巨大武器的能力。

領導者不愿意表揚員工或許還有一種可能,就是一旦表揚了員工,員工就會翹尾巴,或者向上級索取待遇的提升。這樣的員工確實會有,不過我們不能因為有這樣的員工我們就放棄了一種威力無比的領導利器。作為領導者也需要關注員工的成長,企業應該給予他們的物質待遇提升。

作為領導者,對下屬業績和成長及時的反饋,既是一種美德,更是一種責任。

反饋的目的是幫助別人成長。成就他人,是建立影響力的最高境界

06領導者和被領導者是相互成就

萊紳通靈在過去數年的變革中,我或多或少的運用著本文中的“四項修煉”。

公司前臺(銷售部門)負責人,總裁助理楊磊,三年前入職公司時是任人力資源總監,臨危受命接替突然離職的運營總監?,F在的公司后臺負責人、總裁助理劉昆,三年前只是公司人力資源部一名模塊負責人,三年連跳三級。在萊紳通靈的變革的道路上,他們既是我的下屬,也是我的戰友。像他們一樣迅速成長的領導者還有很多。

我和他們的工作是一種“相互成就”,我運用了“領導力四項修煉”幫助他們成長,他們也運用著“四項修煉”幫助自己的下屬不斷成長。我成就了他們,他們也成就了我。我相信公司會成就更多的員工,更多的員工會成就更好的公司。

過去數十年我讀過無數本關于領導力的書,上過很多領導力的課程??傆X得他們把領導力說玄乎了。

不是說他們說的不對,而是他們教授的知識對人要求太苛刻,比如謙虛、沉靜式領導、比如領導是藝術。這些都是個人天生的稟賦,很難改變。企業也不可能專門尋找這樣的人來做領導。

這些大師們討論的領導力估計都是聚焦在公司CEO這個層次管理者的領導力。而在實際的企業管理中,每個層級的管理者,都需要領導力的提升,小到幾個人的小組長,項目負責人,大到部門總監,公司副總裁、總裁。

我通過對公司和社會上領導力強的人進行觀察研究,總結出適合普通人提升領導力的四個關鍵行為。無論領導者性格內向還是外向,無論你是謙遜還是驕傲,無論你是沉靜還是活潑,只要做到文中所說的四點,一定會大幅提升自己的領導力。

當我準備寫這篇文章時,有個念頭始終在我的頭腦里閃耀:我們每個家庭都有一個偉大的領導者,要么是爸爸,要么是媽媽。我們自己在家里也可能是孩子的偉大領導者。

父母沒有學習過領導力知識,為什么會成為對我們影響力最大的人?這不僅僅是因為他們掌握著家里的物質資源,更重要的是他們有著一顆利他的心。雖然他們有時候對我們要求很苛刻,但是每個孩子都知道他們是為自己好。

如果一個領導者,一切都做的很完美,但是如果沒有一顆利他的心,他很難成為一個好的領導者。如果一個領導者做的不是那么完美,但是他有一顆利他的心,相信他的影響力是不會小的。

我很喜歡貓咪,之前家里的貓是保姆喂,貓見到我總是愛理不理的樣子,我很生氣,就把喂貓的工作搶了過來,從此貓咪見到我,不是賣萌就是發嗲。

提升領導力很難,提升領導力也很容易。

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